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梳理创新价值链

时间:2009-03-05 浏览量:2714 来源: 字号:[ ]

一些大公司常常问自己这个问题:“为什么我们不能在创新方面做得更好?”事实上,这些公司从未缺乏对改善创新的高度评价。例如:构思更好的想法,从公司外部寻找创新的概念和合作伙伴,建立多种投资机制,保护与旧业务截然不同的新业务,提高执行力等等。 TR 这些战略建议很好,但它们都基于所有组织在开发新产品,服务或新业务时都面临同样障碍的假设。事实上,每家公司在创新方面都面临着不同的挑战。如果您采用相同的策略,如果没有正确应用,它将毫无用处甚至适得其反。 TR 让我们来看看Intuit和P&G如何应对他们所面临的创新挑战。 Fortune是一家具有大量创造力的商业和金融软件制造商,其中大部分都是从公司外部收集的,但缺乏有效的机制将这些想法转化为产品然后将其推向市场。为了解决这个问题,公司要求制定所有创意,必须有明确的业务目标,并安排有人对此负责。如今,该公司的创意执行能力与其创意搜索功能一样出色。 TR 在宝洁公司,它一直擅长开发新产品并将其推向市场,但多年来它与外界的隔离已经成为一种心脏病。为此,宝洁建立了最先进的流程,帮助其从外部搜索创意,包括全球资源网络和多个在线信息交换网站。这一过程补充了宝洁实施创意的核心竞争力,并成功推动了公司的销售收入和利润增长。 TR “财富”和“宝洁”所面临的问题是不同的,因此所需的解决方案是不同的。正如最有效的镇痛药无法治愈骨折一样,仅仅引入最流行的管理方法并不可能触及问题的根本原因。要真正解决问题,公司必须分析现有的创新流程,准确识别他们面临的具体困难,并找到解决方案。本文提出的“创新价值链”为该方法提供了一个完整的框架。 TR创新价值链将创新视为一个渐进和持续的过程,包括三个阶段:创造力生成,创造力转变和创造力提升。在这三个阶段中,管理者必须完成六项关键任务:内部搜索想法,跨部门搜索,外部搜索,创意筛选,开发和公司内部的推广。这六项任务构成了一整套创新价值观。公司可能特别擅长链条上的一个或多个活动,这些活动构成了公司的优势。相反,它也可能对链条上的另一项活动或活动特别头痛,这是公司的薄弱环节。 TR 创造力创造创新始终始于良好的创意,但创造力来自何处?管理人员首先会关注他们所领导的职能部门或业务部门,因为手头的资源使用总是比较方便。然而,他们发现,如果他们可以集体讨论,特别是让不同部门的人员讨论,或听取公司外部合作伙伴的意见,他们往往可以激发更大的灵感火花。 TR 创意转型找到很多好主意很重要,但如何正确对待它们是另一回事。没有完善的筛选和投资机制,创造力不仅可以结出硕果,而且会成为公司发展的瓶颈和障碍。由于预算紧张,思维僵化,投资标准严苛,许多公司已将大部分大胆创意打入摇篮。其他公司则存在相反的问题。他们的经理不够严格,无法筛选他们的想法,导致大量项目同时启动。这些项目的质量参差不齐,而且往往资金不足,人员不足,目前尚不清楚这些项目是否符合公司的整体战略。 TR 创意推广在搜索,审核,投资和开发创意之后,他们也必须得到人们的认可,而不仅仅是客户。公司必须得到组织内相关部门的支持,以推广针对地理位置,目标渠道和目标客户群的新产品,新业务和实践。有些公司规模庞大,分支机构众多,而且这种推广过程通常耗费大量人力。例如,几年前宝洁欧洲公司的业务重点是进行广泛的产品和市场测试,该公司还决定向各个国家的品牌经理推出新产品。根据这项政策安排,新产品的推出极为缓慢。由于市场测试要求苛刻,“帮宝适”尿布在进入德国市场五年后就被置于法国市场。与此同时,竞争对手已经占据了该国大部分的市场份额。 TR创新的价值链帮助管理者意识到现有的创新优势可能会发展成为公司的弱点。如果您只关心创新价值链中最有利的环节,例如试图提高其在创意生成或推广过程中的核心竞争力,最终将导致价值链中最薄弱环节的进一步削弱,从而损害价值链。公司的整体创新能力。 。

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